Waarom uw oplossing het probleem is?

Leidinggeven zonder bevelen

Filip Vandendriessche beschrijft in zijn boek Leiding geven zonder bevelen simpel en doeltreffend dat een echte topmananger kan loslaten. Een echte topmanager kan zich permitteren geen oplossing te hebben. Hij kan zich echter niet veroorloven om geen criteria te hebben. De concepten in dit boek zijn praktisch en in de praktijk getoetst.

Leidinggeven zonder bevelen
Ik gebruik de concepten uit het boek vaak. Soms voor mijn eigen reflecties, vaker als leidend principe voor mijn handelen of als manier om het gesprek met medewerkers te faciliteren. Twee belangrijke leidraden voor mij uit het boekje Leiding geven zonder bevelen zijn:

  • “Een organisatie bereikt niet wat ze wil, ze bereikt enkel wat ze beloont” of
  • “Een manager bepaalt de richting, de medewerkers bepalen de weg.”

Sturen of loslaten?

Het boek geeft prachtig inzicht in de dualiteit van elke manager: wanneer sturen, wanneer loslaten? Als je wilt sturen op visie en inspiratie biedt het boek je als manager goede handvaten. De handvaten zijn kort samengevat de volgende:

  1. Er moet consensus zijn over het probleem.
  2. Er is een onderscheid te maken tussen input en output als zaken waarop gestuurd kan worden.
  3. Een manager heeft de plicht om:
    • verifieerbare criteria te stellen vooraf over te behalen output;
    • te accepteren dat zijn eigen oplossing om tot output te komen bevraagd wordt en
    • geen oplossingen weg te wuiven die de gewenste output volgens de gewenste criteria tot stand brengt: criteria moeten vooraf verifieerbaar duidelijk zijn.
  4. Een manager heeft het recht om:
    • autoritair te zijn over het probleem, het doel, de criteria (maar niet autoritair over de input) en
    • (mee) te zoeken naar oplossingen bij de criteria.
  5. In veel organisaties bestaat er een mismatch tussen doelstelling en beloning.
  6. Sturing en personeelsplanning werkt alleen via het principe van Gain & Pain.
  7. Blijf de vraag stellen: “Is de huidige situatie acceptabel?”. Indien die vraag volmondig met NEE kan worden beantwoord, is the sense of urgency hoog, en moet deze ook zo gecommuniceerd worden en het probleem aangepakt worden.

Wie heeft mijn Kaas gepikt?

Omgaan met veranderingen zakelijk en privé

Is jouw kaas wel eens gepikt?

In het boekje Wie heeft mijn kaas gepikt? is ‘kaas’ een metafoor voor hoe mensen omgaan met veranderingen zakelijk en privé. Kaas staat voor alle verworvenheden in ons leven: ons werk, onze relaties, ons bezit, onze gezondheid enzovoort. En die kunnen dus veranderen. Kaas kan ook staan voor problemen die je ervaart: het verlies van een baan, relatie of huis. Iedereen reageert anders op veranderingen.

Helpt medewerkers die ongevraagd in veranderingen terechtkomen.

Het boek gaat over de angst voor veranderingen en leert je om je angsten te overwinnen en nieuwe kansen te scheppen. Ik gebruik het boekje vaak om met medewerkers in gesprek te komen. Dit zijn vaak de medewerkers, die ongevraagd in veranderingen terechtkomen. Ik daag hen uit om na te denken over de vraag wat er gebeurt als zij hun ‘kaas’ zouden missen. En hoe zij aankijken tegen de lessen van Pieker (een van de karakters uit het boek):

  • Wie niet verandert, sterft uit.
  • Wat zou je doen als je niet bang was?
  • Je verliest energie met piekeren, die je beter kunt gebruiken voor het vinden van nieuwe kaas.
  • Een nieuwe weg in slaan helpt bij het vinden van nieuwe kaas.
  • Met oude opvattingen vind je geen nieuwe kaas.
  • Hoe sneller je afstand neemt van de oude kaas, des te sneller vind je nieuwe.
  • Het is veiliger om op zoek te gaan naar nieuwe kaas, dan zonder kaas te blijven zitten.

Steve Jobs – de biografie

Steve Jobs de biografie, Walter Isaacson, 2012

Steve Jobs, de biografieWalter Isaacson schrijft met dit boek de enige geautoriseerde en volledige biografie van Steve Jobs. Het boek is gebaseerd op exclusieve en unieke gesprekken die Isaacson in drie jaar tijd gevoerd met Jobs, zijn familie en vrienden, om een beeld van de mens Steve Jobs te krijgen. Ook heeft Isaacson heeft gesproken met collega’s bij Apple en met zijn concurrenten, om een beeld van de zakenman Jobs te krijgen.

Ik vind het inspirerend hoe Jobs blijft hameren op het integraal aanpakken van zaken. Creatieven en technici werden verplicht om samen te werken. Met prachtige producten en films als resultaat. Wat hem betreft, kunnen Apple en Pixar als voorbeeld dienen voor integraal werken en de resultaat daarvan. Ook bij de overheid.

Een citaat uit het boek dat zeker niet ongenoemd mag blijven, is dat van Alan Kay: “De beste manier om de toekomst te voorspellen, is hem uit te vinden.” Bij een recente organisatieverandering vroeg ik medewerkers met behulp van dit citaat  in actie te komen, mee te doen en hun energie in de organisatieaanpassing te steken.

Blauwe bananen

cover-blauwe-bananenBlauwe bananen, Wouter de Vries jr. en Thiemo van Rossum, 2012

In het boek Blauwe bananen staat de vraag ‘Hoe creëer ik als dienstverlener unieke kernvaardigheden en onderscheidend vermogen?’ centraal. Deze vraag, die ook ‘Hoe word ik van een doorsnee gele banaan een bijzondere blauwe?’ zou kunnen luiden, kan zowel een individu als een organisatie zich stellen.

De auteurs onderscheiden in hun boek binnen het dienstverleningsproces vier elementen: behoeften (doorgrond die van je klanten), beloften (benoem je kernvaardigheden), beloften (wijze waarop je je klant benadert) en bewijs (klanttevredenheid).

Als pleitbezorger van innovatie van de lokale overheid probeer ik zelf ook een blauwe banaan te zijn. Dit is een prachtig praktisch boek om te gebruiken in je organisatie om het omdenken en innovatiekracht te stimuleren. Het kan je helpen goed na te denken wat de toegevoegde waarde is van jouw organisatie of een deel daarvan.