Werken aan een betere dienstverlening

Werken aan een betere dienstverlening binnen de lokale overheid

Op 9 augustus 2013 verscheen in De Groene Venen een weergave van het interview dat de heer Piet van Buul met Alexander Meijer had.

Het interview gaat over hoe Alexander Meijer werkt aan betere dienstverlening in de gemeente De Ronde Venen. De Groene Venen wordt uitgegeven door Uitgever A-side Publishing BV in Mijdrecht.

Waarom uw oplossing het probleem is?

Leidinggeven zonder bevelen

Filip Vandendriessche beschrijft in zijn boek Leiding geven zonder bevelen simpel en doeltreffend dat een echte topmananger kan loslaten. Een echte topmanager kan zich permitteren geen oplossing te hebben. Hij kan zich echter niet veroorloven om geen criteria te hebben. De concepten in dit boek zijn praktisch en in de praktijk getoetst.

Leidinggeven zonder bevelen
Ik gebruik de concepten uit het boek vaak. Soms voor mijn eigen reflecties, vaker als leidend principe voor mijn handelen of als manier om het gesprek met medewerkers te faciliteren. Twee belangrijke leidraden voor mij uit het boekje Leiding geven zonder bevelen zijn:

  • “Een organisatie bereikt niet wat ze wil, ze bereikt enkel wat ze beloont” of
  • “Een manager bepaalt de richting, de medewerkers bepalen de weg.”

Sturen of loslaten?

Het boek geeft prachtig inzicht in de dualiteit van elke manager: wanneer sturen, wanneer loslaten? Als je wilt sturen op visie en inspiratie biedt het boek je als manager goede handvaten. De handvaten zijn kort samengevat de volgende:

  1. Er moet consensus zijn over het probleem.
  2. Er is een onderscheid te maken tussen input en output als zaken waarop gestuurd kan worden.
  3. Een manager heeft de plicht om:
    • verifieerbare criteria te stellen vooraf over te behalen output;
    • te accepteren dat zijn eigen oplossing om tot output te komen bevraagd wordt en
    • geen oplossingen weg te wuiven die de gewenste output volgens de gewenste criteria tot stand brengt: criteria moeten vooraf verifieerbaar duidelijk zijn.
  4. Een manager heeft het recht om:
    • autoritair te zijn over het probleem, het doel, de criteria (maar niet autoritair over de input) en
    • (mee) te zoeken naar oplossingen bij de criteria.
  5. In veel organisaties bestaat er een mismatch tussen doelstelling en beloning.
  6. Sturing en personeelsplanning werkt alleen via het principe van Gain & Pain.
  7. Blijf de vraag stellen: “Is de huidige situatie acceptabel?”. Indien die vraag volmondig met NEE kan worden beantwoord, is the sense of urgency hoog, en moet deze ook zo gecommuniceerd worden en het probleem aangepakt worden.

Wie heeft mijn Kaas gepikt?

Omgaan met veranderingen zakelijk en privé

Is jouw kaas wel eens gepikt?

In het boekje Wie heeft mijn kaas gepikt? is ‘kaas’ een metafoor voor hoe mensen omgaan met veranderingen zakelijk en privé. Kaas staat voor alle verworvenheden in ons leven: ons werk, onze relaties, ons bezit, onze gezondheid enzovoort. En die kunnen dus veranderen. Kaas kan ook staan voor problemen die je ervaart: het verlies van een baan, relatie of huis. Iedereen reageert anders op veranderingen.

Helpt medewerkers die ongevraagd in veranderingen terechtkomen.

Het boek gaat over de angst voor veranderingen en leert je om je angsten te overwinnen en nieuwe kansen te scheppen. Ik gebruik het boekje vaak om met medewerkers in gesprek te komen. Dit zijn vaak de medewerkers, die ongevraagd in veranderingen terechtkomen. Ik daag hen uit om na te denken over de vraag wat er gebeurt als zij hun ‘kaas’ zouden missen. En hoe zij aankijken tegen de lessen van Pieker (een van de karakters uit het boek):

  • Wie niet verandert, sterft uit.
  • Wat zou je doen als je niet bang was?
  • Je verliest energie met piekeren, die je beter kunt gebruiken voor het vinden van nieuwe kaas.
  • Een nieuwe weg in slaan helpt bij het vinden van nieuwe kaas.
  • Met oude opvattingen vind je geen nieuwe kaas.
  • Hoe sneller je afstand neemt van de oude kaas, des te sneller vind je nieuwe.
  • Het is veiliger om op zoek te gaan naar nieuwe kaas, dan zonder kaas te blijven zitten.

Anders werken: de perfecte motor voor organisatieontwikkeling

In Naarden vormden een mogelijke fusie en een verhuizing de start voor de inzet van Het Nieuwe Werken. Vernieuwen was dus het devies. Het Nieuwe Werken is als managementinstrument de perfecte motor voor organisatieontwikkeling. Er moest een nieuw kantoorconcept komen, met 30 procent minder werkplekken, en deze ‘cosmetische’ actie was voor mij als gemeentesecretaris van Naarden het perfecte vehikel om de diepere ambitie van Het Nieuwe Werken (HNW) te verwezenlijken. ‘Die ambitie is dat we onze taken zo goed uitvoeren dat we een interessante partner zijn voor andere partijen.’ We koppelden het directieplan aan HNW: ‘ Omdat ik geloof dat een andere manier van werken geworteld moet zijn in de missie en visie die je voor de organisatie voor ogen hebt.’

Voor een publicatie van het A+O Fonds Gemeenten Het Nieuwe Werken: De Kunst van Vertrouwen (1 november 2012) ben ik geïnterviewd door Quita Hendrison om dit verhaal uit de praktijk te delen.

SIS en conclusies inspectierapport Treinbotsing in Grip 4

In het februari nummer van 2013 publiceerde het blad Grip 4 een interview over SIS. Het interview verscheen naar aanleiding  van het verschijnen van het inspectierapport van de inspectiedienst van het ministerie VenJ over de slachtofferregistratie na de treinbotsing in Amsterdam van 21 april 2011. Grip 4 wordt uitgegeven door Sdu uitgevers.

 

-->